「そろそろチームリーダーを任されそうだが、何から学べばいいのか分からない」「EM（エンジニアリングマネージャー）に興味はあるが、技術以外の仕事に不安がある」──こうした悩みを抱えるエンジニアは年々増えています。技術力だけで評価される時代から、チームとして成果を出せる人材が求められる時代へと、エンジニアの役割は大きく変化しています。
実際、多くの現場では「優秀なエンジニアが、そのまま優秀なマネージャーになるとは限らない」という課題に直面しています。技術的に正しい判断が、必ずしもチームの最適解になるとは限らず、人・組織・プロセスを扱うマネジメントには、これまでとは異なる視点とスキルが必要です。そのギャップに戸惑い、マネジメントを「つらい」「向いていない」と感じてしまうケースも少なくありません。
本記事では、これからチームリーダーやEMを目指すエンジニアに向けて、エンジニアマネジメントの全体像を分かりやすく整理します。役割の違い、必要な基本スキル、初学者がつまずきやすいポイントを押さえながら、「明日から何を意識すればよいのか」まで具体的に解説していきます。マネジメントを特別な才能ではなく、再現性のあるスキルとして理解することが、最初の一歩になります。
エンジニアマネジメントが求められる背景
技術だけではチーム成果が最大化しない理由
かつては「優秀なエンジニアが多ければ、チームの成果も自然に上がる」と考えられていました。しかし現在の開発現場では、技術力だけでチーム成果を最大化することは難しくなっています。プロジェクトの複雑化、関係者の増加、スピード要求の高まりにより、個人の能力以上に「チームとしてどう機能するか」が成果を左右するようになっています。
実際、同じ技術力を持つメンバーが揃っていても、目標が曖昧だったり、コミュニケーションが不足していたりすると、手戻りや摩擦が増え、生産性は大きく低下します。逆に、技術力が平均的でも、役割分担や意思決定が明確なチームは安定して成果を出し続けることができます。
この背景から、KPIとしては「個人のアウトプット量」だけでなく、「チーム全体のリードタイム」「レビュー滞留時間」「手戻り回数」など、チーム単位の指標を管理できる人材が求められるようになっています。ここにエンジニアマネジメントの必要性が生まれています。
EM・チームリーダー需要が高まる業界動向
近年のIT業界では、エンジニアリングマネージャー（EM）やチームリーダーの需要が明確に高まっています。DX推進やプロダクト開発の内製化が進む中で、単なる管理職ではなく「技術を理解したマネージャー」が強く求められているためです。
例えば、事業サイドとエンジニアの橋渡し役として、技術的制約を踏まえた現実的な意思決定ができるEMは、プロジェクトの成功確率を大きく高めます。こうした役割は、非エンジニアのマネージャーでは担いきれず、現場を理解するエンジニア出身者に期待が集まっています。
KPIとしては、「チームの離職率」「プロジェクトの遅延率」「ステークホルダー満足度」などが挙げられます。これらを改善できるマネジメント人材は、転職市場でも高く評価される傾向にあります。
プレイヤーからマネジメントへの転換点
多くのエンジニアがマネジメントを意識し始めるのは、「自分が手を動かすより、他人を支援したほうが成果が出る」と感じた瞬間です。これはスキル不足ではなく、役割が変化しているサインでもあります。
実例として、シニアエンジニアが自分で実装するよりも、設計レビューや相談対応に時間を使ったほうがチーム全体のスピードが上がるケースがあります。この段階でプレイヤー思考に固執すると、かえってボトルネックになってしまいます。
転換点でのKPIは、「自分が直接書いたコード量」ではなく、「チームのアウトプットがどれだけ向上したか」です。役割の変化を受け入れ、視点を個人からチームへ切り替えられるかが、マネジメント適性を分ける重要なポイントになります。
チームリーダー・EMの役割と責任範囲
エンジニアリングマネージャーの基本的な役割
エンジニアリングマネージャー（EM）の本質的な役割は、「エンジニアが最大限のパフォーマンスを発揮できる環境を整えること」です。自分が一番コードを書いたり、技術的に正解を示し続けることではありません。むしろ、チーム全体として安定的に成果を出し続けられる状態を作ることが求められます。
具体的には、目標設定、優先順位の整理、メンバーの育成、評価、メンタルケア、他部署との調整などが主な責務です。技術的な意思決定に関与することもありますが、それは「チームの判断を支援するため」であり、すべてを自分で決める必要はありません。
KPIとしては、「チームの成果達成率」「メンバーの成長度合い」「安定した開発リズムを維持できているか」が重要になります。短期的な成果だけでなく、中長期でチームが強くなっているかを評価軸に置くことが、EMの基本姿勢です。
テックリード・PMとの違い
EMを目指す際に混同されやすいのが、テックリードやプロジェクトマネージャー（PM）との違いです。テックリードは技術的な意思決定やアーキテクチャ設計に責任を持ち、PMはスケジュールや要件、コスト管理を担います。
一方、EMは「人」と「組織」に最も強く責任を持つ役割です。技術やプロジェクトの話題も扱いますが、それらを通じてチームが健全に機能しているか、メンバーが成長できているかに焦点を当てます。
KPIとしては、テックリードなら「技術的負債の削減」、PMなら「納期遵守率」が中心になりますが、EMの場合は「離職率」「エンゲージメント」「チーム生産性の安定性」などが評価指標になります。役割の違いを理解しないままEMを担うと、責任範囲が曖昧になりやすい点に注意が必要です。
プレイングマネージャーのメリットと限界
多くの現場では、EMやチームリーダーが一定の実装業務も担う「プレイングマネージャー」からスタートします。この形態のメリットは、現場感覚を失いにくく、メンバーからの信頼を得やすい点にあります。
一方で、プレイングマネージャーには明確な限界もあります。業務が忙しくなるほど、自分のタスクが優先され、育成やコミュニケーションが後回しになりがちです。その結果、短期的には回っていても、中長期でチームが弱体化するケースが少なくありません。
ここでのKPIは、「自分が手を動かさなくてもチームが回る時間が増えているか」です。プレイングを完全にやめる必要はありませんが、徐々に比重をマネジメント側へ移せているかが、次のステージに進めるかどうかの分かれ目になります。
エンジニアマネジメントの基本スキル
メンバー育成と1on1の考え方
エンジニアマネジメントにおいて、最も重要な基本スキルの一つが「育成」です。その中心となるのが1on1ミーティングですが、単なる進捗確認や雑談の場になってしまうと、期待した効果は得られません。1on1の本質は、メンバーの成長を支援し、課題や不安を早期に把握することにあります。
実際の現場では、成果が出ていない原因がスキル不足ではなく、役割の不明確さや心理的な不安にあるケースも多く見られます。定期的な1on1を通じて、業務の手応え、困っている点、将来のキャリア志向を引き出すことで、問題が大きくなる前に対処できます。
KPIとしては、「1on1の実施頻度」「1on1で出た課題がどれだけ改善につながったか」を設定すると有効です。面談の回数よりも、行動や成長につながっているかが重要な評価軸になります。
チームパフォーマンスを高めるコミュニケーション
マネジメント初学者が見落としがちなのが、コミュニケーション設計の重要性です。情報共有が属人化していたり、意思決定の背景が伝わっていなかったりすると、チームの不満や誤解が蓄積しやすくなります。
例えば、仕様変更や方針転換があった際に、「なぜそうなったのか」を説明しないまま進めてしまうと、メンバーは納得感を持てず、受け身の姿勢になりがちです。一方で、背景や制約条件を共有するだけで、主体的に動けるメンバーは増えていきます。
この分野のKPIとしては、「認識齟齬による手戻り件数」「ミーティング後のアクション実行率」などが指標になります。情報量を増やすのではなく、意図が正しく伝わっているかを重視することが、チームパフォーマンス向上につながります。
評価・フィードバックの基本原則
評価とフィードバックは、マネジメントの中でも特に難易度が高い領域です。多くの初学者が「嫌われたくない」「どう伝えればいいか分からない」という理由で、曖昧な評価や遠回しな表現をしてしまいます。
しかし、評価が不明確な状態は、メンバーの成長機会を奪い、結果的に信頼関係を損ないます。重要なのは、人格ではなく行動や成果にフォーカスし、期待値と現状の差を具体的に伝えることです。
KPIとしては、「フィードバック後に行動が変化したか」「評価基準がメンバーに理解されているか」を確認するとよいでしょう。厳しさと配慮を両立させたフィードバックができるかが、マネジメントスキルの成熟度を示します。
マネジメント初学者がつまずきやすいポイント
技術で解決しようとしてしまう罠
エンジニア出身のマネージャーが最初につまずきやすいのが、「問題をすべて技術で解決しようとする」姿勢です。コードや設計であれば正解・不正解が比較的明確ですが、人や組織の問題は必ずしも論理だけでは解決できません。
例えば、進捗が遅れているメンバーに対して、技術的な指示やレビューを強化するだけでは、根本原因が解消されないことがあります。実際には、タスクの難易度設定や期待値のズレ、心理的な負荷が原因であるケースも多く、そこに目を向けない限り状況は改善しません。
KPIとしては、「同じ問題が何度も再発していないか」「技術以外の要因を仮説として出せているか」を確認するとよいでしょう。課題の種類を正しく見極める視点が、マネジメント初期の重要な成長ポイントです。
権限と責任のバランス問題
マネジメントを任されたばかりの段階では、「責任はあるが権限がない」と感じることが少なくありません。意思決定に関われない一方で、結果に対する説明責任だけを負わされると、ストレスが蓄積しやすくなります。
この状況を放置すると、現場調整や根回しに多くの時間を取られ、本来注力すべき育成やチーム改善に手が回らなくなります。実例として、権限の範囲を明確にしないままリーダーに任命された結果、チーム内で混乱が生じたケースもあります。
対策としてのKPIは、「自分が決定できる範囲を明文化できているか」「上位マネージャーと期待値をすり合わせているか」です。権限と責任のズレを早期に是正することが、健全なマネジメントの前提になります。
「いい人」マネジメントが失敗する理由
メンバーとの関係を重視するあまり、厳しい判断や指摘を避けてしまうのも、初学者によくある失敗です。一見チームの雰囲気は良く見えますが、役割や期待が曖昧になり、結果として不満や不公平感が蓄積します。
例えば、成果が出ていないメンバーに対して適切なフィードバックを行わないと、他のメンバーのモチベーションが下がることがあります。「言わない優しさ」は、長期的にはチーム全体に悪影響を及ぼします。
KPIとしては、「期待値と評価基準が共有されているか」「問題行動に対して適切に対応できているか」を確認します。信頼されるマネージャーとは、嫌われない人ではなく、公平で一貫性のある判断ができる人です。
チーム成果を出すためのマネジメント実践法
チームKPIと目標設定の考え方
チームとして安定した成果を出すためには、個人目標ではなく「チームKPI」を明確に設定することが不可欠です。目標が曖昧なままでは、メンバーごとの判断基準がバラバラになり、努力が成果に結びつきにくくなります。
実践例としては、開発チームであれば「リリース頻度」「リードタイム」「バグ再発率」など、成果と直結する指標を設定します。重要なのは、KPIが現場でコントロール可能であることと、数値の意味がチーム全体に共有されていることです。
KPI設計時のポイントは、「結果指標」と「行動指標」をセットで考えることです。結果だけを追うのではなく、「レビュー時間の短縮」「仕様確認の早期化」など、改善行動に直結する指標を持つことで、チームは自律的に動きやすくなります。
自走するチームを作る仕組み化
マネージャーが常に指示を出さなければ回らないチームは、短期的には機能しても、長期的には成長が止まります。成果を出し続けるチームに共通するのは、「判断基準」と「プロセス」が共有されていることです。
例えば、設計判断のガイドラインやレビュー観点をドキュメント化しておくことで、マネージャー不在でも一定品質の意思決定が可能になります。また、定例の振り返り（レトロスペクティブ）を通じて、改善点をチーム自身が見つけられる状態を作ることも重要です。
KPIとしては、「マネージャーが介入しなくても完結した意思決定の数」「チーム主導で実行された改善施策の数」を見るとよいでしょう。仕組み化は、マネージャー自身の負荷軽減にも直結します。
問題が起きたときの対処プロセス
どんなチームでも問題やトラブルは避けられません。重要なのは、問題が起きたときに感情的に対応するのではなく、再発防止につながるプロセスを回せるかどうかです。
実例としては、障害や遅延が発生した際に、個人を責めるのではなく、「なぜその判断が合理的だったのか」「どこに構造的な問題があったのか」を整理します。この姿勢が心理的安全性を保ち、次の改善につながります。
KPIは、「同種トラブルの再発率」「振り返りで決めたアクションの実行率」です。問題対応の質は、そのままチーム成熟度を表します。
EM・チームリーダーへのキャリアパス設計
現職でマネジメント経験を積む方法
EMやチームリーダーを目指すうえで、最も現実的かつ評価につながりやすいのが「現職でマネジメント経験を積む」ことです。必ずしも正式な役職に就く必要はなく、小さな責任範囲から段階的に経験を広げていくことが重要です。
具体例としては、新人や若手のメンターを担当する、タスク分解やスケジュール調整を任される、振り返りのファシリテーションを行うといった役割があります。これらは立派なマネジメント経験であり、積み重ねることで「人やチームを動かした実績」として整理できます。
KPIとしては、「関与したメンバーの成長度」「チーム改善施策の実行回数」「任された責任範囲の拡大」を設定するとよいでしょう。役職名よりも、実際に何を担ったかがキャリア評価の軸になります。
転職市場で評価されるマネジメント経験
転職市場において評価されるマネジメント経験は、「人数」や「肩書き」だけではありません。重要なのは、どんな課題に対して、どのような判断・行動を行い、どんな結果を出したかです。
例えば、「5人のチームをマネジメントしていました」という事実よりも、「チームの開発リードタイムを改善し、リリース頻度を向上させた」「離職リスクの高かったメンバーを支援し、定着につなげた」といった成果のほうが、はるかに評価されます。
KPIとしては、「チーム指標の改善実績を数字で説明できるか」「マネジメント上の課題と打ち手を言語化できるか」です。経験を“語れる形”にしておくことが、転職時の大きな武器になります。
技術とマネジメントのバランス戦略
EMを目指す際に多くのエンジニアが不安に感じるのが、「技術力が落ちてしまうのではないか」という点です。確かに、フルタイムで手を動かす時間は減りますが、技術から完全に離れる必要はありません。
実例として、設計レビューや技術選定、技術的な相談対応に関わることで、技術的な視点を維持しつつ、マネジメントに集中しているEMも多くいます。重要なのは、「自分が実装する」ことではなく、「技術的に正しい判断ができる状態」を保つことです。
KPIとしては、「技術的意思決定に関与している割合」「技術的な相談を受ける頻度」を指標にするとよいでしょう。技術とマネジメントはトレードオフではなく、役割に応じて配分を調整するものです。
まとめ
明日からできる3アクション
エンジニアマネジメントは、特別な才能ではなく、段階的に身につけられるスキルです。最後に、チームリーダー・EMを目指すエンジニアが明日から実行できる3つのアクションを整理します。
- 現在の業務の中で「人・プロセス・チーム成果」に関わっているタスクを書き出す
- 1on1や振り返りで「技術以外の課題」を1つ意識的に扱ってみる
- チームKPIを1つ選び、自分の行動がどう影響しているかを振り返る
これらは大きな権限や肩書きがなくても始められる行動です。重要なのは、「自分がどれだけやったか」ではなく、「チームとして何が改善されたか」に視点を切り替えることです。
マネジメントは、最初は不安や戸惑いがあって当然です。しかし、意識と行動を少しずつ変えることで、確実に再現性のあるスキルとして積み上がっていきます。本記事が、チームリーダー・EMへの一歩を踏み出すきっかけになれば幸いです。
マネジメント経験をキャリアとして正しく評価してもらいたい方や、EMポジションへの転職を検討している方は、専門家の視点を活用するのも有効です。
